“技术迭代” + “需求升级”的双重夹击下，管理学大师彼得·德鲁克“企业的唯一目的就是创造顾客”这句箴言在2019年的中国家电行业振聋发聩：
增长冰封，价格战失效： 虽然2018年国内家电市场零售规模达到 8,204 亿，但增速骤降至1%！用户“量增”见顶，“拼价格”必死，“拼体验”求生。彼时美的集团虽有广泛服务网络，但响应慢、缺个性、少关怀，导致2019年中国标准化研究院发布的顾客满意度调查结果显示，美的空、冰、洗三大核心品类的满意度得分以78-80分的成绩惨败于海尔、格力。
用户换代，需求跃升： 90、95后登台，需求从 “能用”飙升为“好用、乐用、爱用”！他们要颜值更要体验，追场景智能而非单品智能，渴望个性化定制与智能化生活。反观美的，尽管研发投入年复合增速近20%，却因创新聚焦技术参数而非用户场景导致新品遇冷。口碑、复购、忠诚度全系于体验，倒逼美的彻底重构“设计-购买-使用-服务”全链路。
竞争升维，生态开战： 智能家居、AI、IoT爆发，海尔格力华为等巨头筑生态，云米追觅等互联网新锐搅战局，战场从功能转向体验与服务生态！美的 “制造强、体验弱”，事业部制+重线下模式导致智能生态滞后、服务割裂，亟需内部机制与体系的重构升级。
增速停滞、用户不满、创新乏力、生态滞后— 2019年的美的集团站在了转型的十字路口。
为了重塑以用户为中心的差异化竞争力，适应市场变化和消费者需求，2019年美的集团正式启动“用户体验变革项目”，战略目标直指“从制造型企业向用户型企业转型”，决心重构以用户为中心的全价值链。
文化层逻辑重塑：从“技术本位”到“用户本位”的认知革命
美的内部高层会议曾出现尴尬一幕：当美的科技与标准负责人展示洗碗机功能图标时，现场竟无人能准确识别，暴露出研发与用户认知的割裂。“以用户为中心的战略转型” 的第一步就是要转变思维，从用户角度去思考如何规划产品和服务。而转变思维是一项需要战略定力与系统推进的长期工程。
我们在美的集团通过构建“自上而下”的意识导入体系，深度植入“用户体验价值逻辑”，明确界定所有业务活动的起点为“用户场景需求”，终点为“体验目标达成”，彻底扭转“企业技术供给优先”的传统思维定式。
针对集团管理层，我们开展多场“体验思维重构”“用户品牌战略”等主题的战略宣讲会，通过行业趋势分析、标杆案例对标及内部痛点解剖，建立“用户需求驱动企业变革”的核心认知，并将用户体验提升纳入集团级战略优先级。同时，我们通过深度开展真实用户生活场景走访，系统地绘制出美的集团“需求萌发-购买-使用-反馈”全流程体验地图。结合核心场景及用户反馈，组织6位集团高层和32位核心部门成员进行讨论和共创，精准识别出围绕产品、市场和服务端的九大核心痛点，并形成详细的体验改进作战执行计划（包括2019年短期落地项目3个，2020年中期尝试项目7个，以及长期能力建设项目3个），最终在美的集团内构建用户本位的集体共识。
管理层机制构建：从“职能驱动”到“体验驱动”的价值重构
我们通过与美的 16 位集团高层的深度对谈（含 CIO、CTO、CMO），讨论明确美的集团内部体验成熟度的状况，针对性提出了管理价值层的三大问题：
缺少顶层规划，导致局限在单点问题上寻求突破和解决方式，而非基于美的品牌发展阶段和状态来制定策略形成规划。同时，对于企业发展的长期战略，也相对缺少明确的长远目标，这就使得无法以引领业务部门进行整合的创新。
缺少协同能力，在内部流程上缺少跨部门的协同与创新的机制。这就导致了即使有部门形成了体验的标准和模式，也很难跨部门复制和拉通。
体验实施能力弱，落实到执行端虽然有专职的体验人员，但在研究和设计方法的熟练程度上还有不足，并且缺乏与业务挂钩的体验指标来衡量体验工作的开展状态。
针对以上问题，我们提出了三维协同机制重构，以应对内部从上到下协同失效困局。
在组织架构方面，打破跨部门协作壁垒，建立三级组织架构。顶层建立决策委员会 — 作为自上而下的决策中心，从整体指导与管理角度，进行总体规划与建设；中层建立跨部门的虚拟委员会（由事业部/中国区业务总监参与），定期拉通对于项目阶段监督支持，强化跨部门流程，资源拉通和业务对接。执行层建立体验专业团队，围绕用户的全流程体验地图进行基于场景的持续用户需求洞察，以赋能和驱动业务端进行持续创新、优化和迭代。
在内部的机制流程上，建立权责矩阵进行穿透管理。针对通过用户深度调研发现的每一个关键问题，明确建立跨部门协作职责和分工。我们采用 RACI 矩阵（Responsible - 负责、Accountable - 问责、Consulted - 咨询、Informed - 通知）明确各部门在用户体验项目中的角色，从根本上避免了问题解决过程中出现的互相推诿踢皮球的现象。例如，在 “智能产品交互标准化” 项目中，清晰界定IOT为负责部门（R）、中央研究院进行需求定义（A）、事业部研发部门提供支持（C）、品牌部门获取开发进展及时进行相关推广（I）。
在工作绩效的管理考核中引入体验指标，建立X+O相结合的全新指标体系。在美的集团内部打破部门 KPI 壁垒，引入以 NPS 为北极星指标的用户体验指标体系，明确将 NPS（净推荐值）作为核心战略指标之一，用于评估产品、服务、整体用户旅程的满意度与推荐意愿，并由集团体验管理部门牵头落地。同时，把NPS得分纳入产品、客服、服务等团队的季度或年度绩效考核中。
能力层双翼革命：从“割裂发展”到“螺旋共生”的协同进化
在2019年用户体验变革项目中，我们深入观察到美的集团在组织能力与数字化能力之间长期存在“割裂式发展”问题：数字系统虽然在多个触点不断扩张，但缺乏统一的用户认知驱动，导致前中后台联动效率低下；而组织端各事业部与职能条线在创新执行上又受限于用户理解深度不足与跨团队协作机制不完善，难以形成真正的用户体验闭环。
因此，我们提出：“组织能力”与“数字化能力”是用户体验变革的核心底层能力，其协同进化构成能力层的“双翼革命”。这一革命的目标，是实现从“割裂发展”到“螺旋共生”的协同演进机制—让组织具备基于真实用户洞察驱动产品创新的能力，让数字系统具备以统一能力模型支撑敏捷落地的能力。
在组织能力建设方面，我们为美的各事业部及职能部门设计并落地了“从洞察到创新全面提升计划”。旨在围绕“用户洞察—机会定义—创新执行”三个阶段，系统提升团队的研究能力、设计能力与迭代执行力。在洞察层面，我们通过“场景化需求挖掘”工作坊，引导用户研究团队掌握入户访谈、焦点小组等方法，有效识别用户隐性需求；在机会定义阶段，推动“痛点-机会转化”训练，帮助团队将用户反馈结构化为可执行的产品与服务优化方向；在创新执行端，通过“产品概念模拟汇报”等机制，结合唐硕自有的创新体验框架，打造从需求到落地的闭环实战能力。
同时，在数字化能力建设方面，我们建议围绕“触点数据归一、业务场景定义、能力模型沉淀、数据资产池化”四个步骤进行能力重构：从全渠道触点采集用户行为与反馈数据；通过业务中台颗粒化定义场景服务；依托数字中台沉淀复用性强的数据能力；最终建立起集团统一的数据底座，实现从数据洞察到产品优化的高效反馈通路。
通过双翼协同，美的开始从以组织为中心的传统模式，迈向以用户为中心、数据驱动与能力反哺为特征的体验型企业，为其后续数字化转型与产品创新奠定了坚实的能力基础。
美的集团自启动用户体验变革战略以来，通过系统性转型实现经营业绩、产品创新、服务升级与新赛道孵化的全面突破，成功构建以用户为中心的增长新范式。
经营业绩逆势上扬，彰显转型韧性
在全球经济下行与消费市场疲软的双重压力下，美的集团凭借用户驱动的战略转型实现业绩逆势增长。2020-2023 年，集团营收复合增长率超 8%，净利润累计增长 33%；2024 年，营收达 4091 亿元（同比增长 9.5%），归母净利润 385 亿元（同比增长 14.3%）。其中，智能家居核心业务营收 2695.32 亿元（占总营收 66.2%，同比增长 9.41%），印证了以用户需求为导向的结构升级策略，在全球市场实现高质量增长。
多款爆品引领市场，用户需求导向产品策略
美的集团通过深度整合用户洞察与技术创新，构建产品竞争力护城河。通过与唐硕咨询战略合作，聚焦家用空调事业部等核心业务，从需求端驱动产品研发，爆款频出市场反馈优异。不仅爆款产品频出，例如COLMO AirNext 空间站、鲜净感空气机 T5/T6 等产品相继问世，其中 T5 上市一年销量突破 28 万台；搭载 DeepSeek R1 大模型的升级版 T6，以 “一键好空气” 智能解决方案实现市场口碑与销量双赢。而且在市场份额方面持续领跑，奥维云网数据显示，2024 年美的在空调、冰箱、洗衣机等 9 大家电核心品类的线上线下零售额均稳居行业首位，用户需求导向的产品策略成效显著。
OMO服务体系全面升级，用户粘性持续增强
依托数智化能力，美的集团构建全链路用户服务生态，从标准服务到精准服务，全面提升了用户服务满意度。2021 年整体 NPS 值相较 2020 年提升 12%，2023 年用户满意度达 98.56%（较 2022 年提升 0.41%），创行业新高，取得了NPS 与满意度双提升的佳绩。围绕智能服务，美的打造 “1V1 管家服务 + 智能机器人 + 企业微信运营 + 需求预测” 的主动服务体系，实现亿级私域流量沉淀，上线 33 个主动服务场景，年服务超 520 万次。重塑了行业服务标准，以五星评价体系、正负向标签及开放式反馈机制，建立家电行业首个互联网时代用户体验标准，推动服务质量可视化与持续优化。
新赛道孵化成效显著，开辟第二增长曲线
用户体验变革持续发挥着战略纵深的影响。全面开展用户体验变革后，美的集团通过场景化用户研究发现“智慧家居物流”痛点，推动“美云智数”与“安得智联”升级为新业务板块；成立“COLMO”高端品牌，进一步丰富和健全了美的集团品牌矩阵的同时，更是以极致体验打入高端家电市场，并迅速获得新中产人群青睐。截至2022年，美的集团非传统家电业务收入占比已突破20%，成为第二增长曲线。
美的集团用户体验变革之所以能够在短短数年间实现系统性突破，关键在于六大核心要素的联动发力：
高层牵引：战略定力是变革的起点。任何用户导向转型，首要前提是战略级别的定力与高层驱动。没有董事会、CEO亲自推动的变革注定无法穿透组织惯性。高层的清晰表态与资源倾斜，不仅明确方向，更为中层与基层释放“可以动”的空间，是变革成功的首要保障。
心智转变：用户导向不是口号，而是认知升级。组织真正开始以用户为中心，往往先从“心智觉醒”开始。这意味着摒弃原有“以产品为核心”的成功路径依赖，转向理解用户需求、关注使用场景、重构体验逻辑。认知升级通常要通过宣贯、共创、标杆案例等方式不断渗透，直至成为主流语言。
组织协同：构建跨部门、跨流程的体验责任体系。体验是“穿透型”的工作，不能被某一部门垄断。成功的企业通常通过“横向机制+纵向落地”的方式，打通产品、研发、服务、品牌等多部门协作壁垒。构建以用户旅程为核心的协同机制，是形成闭环体验治理的关键。
能力体系：经验+数据，共建体验底座。用户体验不靠感觉，靠系统方法。领先企业往往具备两种能力基础：一是组织层面的用户洞察、旅程设计、需求管理等能力体系；二是数字化层面的用户数据资产与模型能力。二者结合，才能真正实现“用户说了算”。
机制驱动：体验指标成为绩效语言。没有考核就没有行动。要让组织真正重视用户体验，必须将体验相关指标（如NPS、用户满意度等）纳入核心KPI，形成正向激励和倒逼机制。体验导向的绩效体系，是从“要我做”到“我要做”的重要转折点。
生态共创：让用户走进价值链。用户体验不是闭门造车。越是以用户为中心的企业，越懂得构建开放式生态，让用户、合作方、设计方等共同参与体验共创。共创不仅提升体验精准度，也大幅降低创新失败风险。
用户时代，向“体验”而生。它要求企业彻底跳出“产品中心”思维框架，构建以用户价值为核心的战略体系与增长逻辑。从战略方向到组织运行，从认知文化到机制保障，用户体验变革是一项深刻的系统工程。美的的破局与跃升证明，在体验为王的时代，“向用户而生”不仅是转型选择，更是生存法则与突破必经之路。
25-07-0225-07-0225-07-0225-07-02
